Mentoring jako metoda szkolenia i rozwoju pracowników

Jedną z najnowocześniejszych i najczęściej stosowanych na zachodzie metod rozwoju potencjału pracowniczego jest mentoring. Mentoring rozumiany jest jako proces sprawowania opieki nad pracownikiem w różnych stadiach jego zawodowego rozwoju i kariery w przedsiębiorstwie, można też go określić jako nowoczesną metodę doskonalenia umiejętności menedżerskich pracowników poprzez wykorzystywanie doświadczenia i szerokiego rozeznania pracowników o wyższych kompetencjach i pozycji w hierarchii organizacyjnej.

Podstawowym celem stosowania mentoringu jest przyspieszenie procesu adaptacji i rozwoju w firmie poprzez udzielenie im pomocy w zrozumieniu kultury organizacji, panujących reguł, sposobów podejmowania decyzji i typowych metod rozwiązywania problemów. Osiąganie tych celów odbywa się przez indywidualny trening realizowany podczas tak zwanych spotkań mentoringowych. Ich celem jest pomoc w rozwiązywaniu problemów pojawiających się w trakcie realizacji przez podopiecznego zadań związanych z aktualnie pełnionymi przez niego funkcjami.

Do zadań mentoringu należą[1]:

  • Podnoszenie kwalifikacji pracowników
  • Doskonalenie i rozwój umiejętności menedżerskich pracowników
  • Przyspieszenie procesu adaptacji i rozwoju nowych pracowników
  • Pomoc w realizacji ścieżek kariery
  • Identyfikacja niewykorzystanych umiejętności i zdolności
  • Lepsze dopasowanie pracowników do zadań
  • Poprawa komunikacji wewnętrznej
  • Obiektywna ocena kompetencji pracowników
  • Wzrost stopnia identyfikacji pracowników z firmą
  • Umożliwienie kobietom równoprawnego rozwoju i awansu

Mentoring jest metodą prowadzącą do pozytywnych zmian zarówno jednostek jak i całej organizacji. Inicjuje dwustronną komunikację i osłabia strach przed układem hierarchicznym. Umożliwia tworzenie spośród pracowników własnej firmy kompetentnej kadry mogącej w przyszłości pełnić funkcje kierownicze na wszystkich szczeblach hierarchii organizacyjnej. Wśród zalet opisywanej metody można także wymienić niski koszt i efektywne wykorzystywanie doświadczenia posiadanego przez starszych pracowników.

Przewaga mentoringu ukryta jest w jego sformalizowanym charakterze, wyznaczonym przez systematyczność i określane zasady postępowania umożliwiające znacznie bardziej efektywne oddziaływanie. Bardzo często mentoringowi towarzyszą inne metody rozwoju pracowników[2]:

  • Coaching, – gdy niezbędne jest nabycie specjalistycznych umiejętności
  • Counselling – wprowadzenie do organizacji polegające na ustanowieniu kooperacyjnych stosunków pomiędzy przełożonym a pracownikiem mających za zadanie ułatwianie przepływu informacji pomiędzy nimi
  • Metody oceny kadry kierowniczej (np. metoda 360 stopni) – w celu zapewnienia właściwego sprzężenia zwrotnego w procesie rozwoju

[1] L. Rae, op.cit., s. 78

[2] J.w., s. 81

Poradnictwo zawodowe

Poradnictwo zawodowe polega na udzieleniu bezrobotnym i innym osobom poszukującym pracy pomocy w wyborze odpowiedniego zawodu na stanowiska wymagające szczególnych predyspozycji psychofizycznych.

Poradnictwo zawodowe prowadzi Powiatowy Urząd Pracy. Jest ono świadczone w formie porad indywidualnych i grupowych przez doradców zawodowych. Ważnym ogniwem w poradnictwie zawodowym jest działanie Klubów Pracy na zasadzie dobrowolności uczestnictwa. Podstawowym ich zadaniem jest prowadzenie zajęć dla bezrobotnych w celu nabycia umiejętności poszukiwania i uzyskiwania zatrudnienia (art. 17).

Polityka szkoleniowa a zarządzanie wiedzą

Dlaczego zarządzanie wiedzą jest tak ważne dla problematyki rozwo­ju pracowników i firmy? Właśnie dlatego, że to ono wspiera, kształtuje i koryguje politykę szkoleniową. Warto mieć świadomość, że jeżeli w fir­mie brakuje zarządzania wiedzą, to efekty szkoleń zwykle są zaprzepasz­czane lub w najlepszym razie słabo wykorzystywane. Często słyszy się o małej efektywności szkoleń – o tym, że szkolenia kosztują dużo, a ich efekty są mierne. Tak oczywiście bywa, ale właśnie wtedy, gdy w firmie nie ma sprawnych systemów wspierających politykę szkoleniową i pro­pagujących efekty, które udało się w trakcie szkoleń wypracować.

Jednym z ważniejszych warunków powodzenia każdej firmy jest po­zyskanie unikatowej wiedzy w danej dziedzinie. Naprawdę cenna wiedza jest niezwerbalizowana, subiektywna i wynika z indywidualnych doświad­czeń, swoistego know-how pracowników organizacji. Ten rodzaj wiedzy nazywa się wiedzą ukrytą, ponieważ zwykle stanowi ona nieuświadomiony i niezbędny fundament, na którym budujemy na­szą nową wiedzę. Przekształcanie owej wiedzy ukrytej w wiedzę jawną, czyli sformalizowaną i ogólnie dostępną (np. w for­mie referatów czy prezentacji), jest bardzo ważnym elementem zarządzania[1].

Polityka szkoleniowa musi decydować, w jaki sposób korzystać z wie­dzy ukrytej, jak czynić z niej jawne i dostępne dla każdego źródło infor­macji. Szkolenie jest doskonałą formą odsłaniania tego, co ukryte. Na wiedzy ukrytej (doświadczeniu) budujemy przecież zrozumienie uczących się dla nowych pomysłów. Często szkolenie nie wnosi nowych treści – nowością jest jednak wydobycie, nazwanie i uporządkowanie tego, co wiedzą uczestnicy szkolenia. A wszystko po to, aby pracownicy stali się świadomi powodów swego postępowania i mieli możliwość podniesienia poziomu, na którym funkcjonują. Jeżeli zyskają wiedzę, dlaczego robią to, co robią, mogą swoje działanie usprawniać[2].

Zarządzanie wiedzą ukrytą to w istocie zarządzanie konkretnymi kom­petencjami i zdolnościami pracowników. Ważne jest jednak nie tylko odpowiednie wykorzystanie umiejętności pracownika, lecz przede wszyst­kim rozwój potencjału tkwiącego w ludziach współpracujących w odpo­wiednio dobranych grupach. Sprawnie funkcjonująca grupa może posiąść znacznie szerszą wiedzę niż suma jednostkowej wiedzy jej członków. Szko­lenie jest środkiem umożliwiającym osiągnięcie tego celu.

W organizacji wprowadzającej zarządzanie wiedzą bierze się pod uwagę przede wszystkim kluczowe kompetencje pracowni­ków. Stanowią one podstawę do rekrutacji, planowania pracy i ścieżek rozwoju personelu. Zmiana w sposobie myślenia polega w tym wypadku na przejściu od precyzyjnego definiowania ról zatrudnionych osób, w celu zapewnienia sobie możliwości bezproblemowej wymiany ról, do dostrze­gania istotnych zalet związanych z posiadaniem przez pracowników uni­katowych kombinacji indywidualnych kompetencji. Zatrudnianie perso­nelu według standardu kluczowych kompetencji wspieranych przez organizację, podobnie jak ich rozwijanie i doskonalenie, pozwala na zwięk­szenie innowacyjności pracowników[3].

Jak jednak zachęcić pracowników do zaangażowania w działania fir­my i do dzielenia się wiedzą? Zwykle, gdy w firmie stosuje się klasyczny system nagród, ludzie są skłonni myśleć o dzieleniu się wiedzą w katego­riach „kto na tym skorzysta, a komu przybędzie pracy”. Konieczne jest, zatem wprowadzenie pewnych systemów współpracy, w ramach, których pracownicy kontaktują się ze sobą. Szkolenie jest takim właśnie miejscem wymiany myśli między pracownikami.

Jeśli wiedzę uznaje się za główną siłę organizacji, to praca w niej po­winna przybierać formę sieci uczestnictwa – wystarczy, zatem zmienić wzory uczestnictwa, a zmieni się organizację. Pojęcie „sieć” funkcjonuje tu nie tylko jako metafora – sieć stanowi konkretne rozwiązanie proble­mu współpracy. Tworzy się ją z ludzi, którzy – choć niekoniecznie się znają – posiadają pewną podobną wiedzę techniczną, posługują się wspól­nym językiem i funkcjonują w środowisku pracy narażonym na podobne problemy. Inaczej mówiąc, mają podobny sposób kategoryzowania, świa­ta. Istota pracy w sieci polega na aktywnym poszukiwaniu potrzebnej wiedzy i jej wymianie między współpracownikami. Pojawia się, zatem spe­cyficzny rodzaj motywacji do pracy: mówi się raczej o przyciąganiu pra­cowników przez zadania niż o scentralizowanym „popychaniu” ich do aktywności. Swobodna atmosfera stwarza dobre warunki do improwizacji, która może być źródłem wielu cennych pomy­słów. Taki typ motywacji ułatwia też uczenie się w trakcie wykonywania pracy, rozumiane jako reakcja na istniejącą potrze­bę. Luźna, nieformalna kooperacja zachodząca w owych sieciach najle­piej przyczynia się do pozyskiwania przez pracowników nowej wiedzy. Ponadto taki charakter komunikacji ułatwia kontakt z jednostkami bądź grupami, które w pewien sposób były odsunięte od życia organizacji. Zadaniem osoby zarządzającej sieciami uczestnictwa jest, więc nie tyle kon­trolowanie przepływu wiedzy, co stwarzanie możliwości dostępu do niej[4].

Polityka szkoleniowa powinna uwzględniać ten rodzaj uczestnictwa w rozwoju pracowników i firmy. Po pierwsze, muszą być rozwijane od­powiednie kompetencje umożliwiające współpracę, wymianę informacji, komunikację (poziom umiejętności). Po drugie, pracownicy muszą wie­dzieć, jak korzystać z wiedzy zgromadzonej w firmie (poziom wiedzy). Po trzecie wreszcie, trzeba pokazać pracownikom, że warto z wiedzy korzy­stać, że dzięki temu ich działanie stanie się efektywniejsze (poziom posta­wy). Wszystkie te elementy można kształtować podczas szkolenia. Może się to odbywać także poza szkoleniem, w ramach tzw. wspólnot wymiany doświadczeń. Są to małe grupy osób, które pracowały ze sobą przez jakiś czas. Nie mają one charakteru zespołów; w ich ramach ludzie mogą wy­konywać tę samą pracę (np. tworzyć jeden program) lub współpracować nad zadaniem czy produktem (inżynierowie, specjaliści ds. marketingu, specjaliści ds. produkcji). Członków tych grup łączy wspólny cel i potrze­ba dowiedzenia się tego, co wiedzą inni. Spotyka się firmy, które z powo­dzeniem osiągają swoje cele rozwojowe właśnie poprzez działanie takich wspólnot[5].

W przedsiębiorstwach efektywnie zarządzających wiedzą liczą się, więc przede wszystkim umiejętności rozwijania zdobywanej wiedzy, która po­winna być dostosowana do wciąż zmieniających się potrzeb klientów. Taką elastyczność można wspierać poprzez budowanie organizacji będących wspólnotami ludzi o otwartych umysłach, nie obawiających się patrzeć na rzeczy w nowy, nietypowy sposób. Pracownicy działu personalnego stają w związku z tym przed nowymi zadaniami, będą oni, bowiem odpo­wiedzialni za stymulowanie kadry do uczenia się od innych i wprowadza­nia ciągłych ulepszeń w swej pracy. I znowu osiąganie tych celów jest możliwe dzięki szkoleniom.

Można jednak na proces zarządzania wiedzą popatrzeć z innej per­spektywy:, jeśli szkolenie powinno rozwijać kompetencje, a podstawą kompetencji jest wiedza, to oczywiste staje się to, że proces rozwoju po­tencjału osobowego firmy, w szczególności każdy proces szkoleniowy, to w rzeczywistości proces zarządzania wiedzą. Ponadto proces ten zacho­dzi w odniesieniu do gromadzenia i wykorzystywania informacji, umie­jętności uczenia się, nabywania wiedzy, korzystania i dzielenia się wiedzą oraz przekonania, że warto to robić. W myśleniu o rozwoju pracowni­ków żadna z tych perspektyw nie może zostać zignorowana[6].

W odniesieniu do szkolenia rola zarządzania wiedzą także wydaje się nie do przecenienia. Niedostrzeganie, że proces szkoleniowy to proces zarządzania wiedzą, jest wielkim niedopatrzeniem i marnotrawieniem inicjatywy i pomysłowości pracowników. Bardzo często jesteśmy świad­kami, jak efekty szkoleń ulegają zatraceniu. Nie są wykorzystywane, ale czasami po prostu nie mogą, ponieważ nie przekazuje się ich dalej. W trakcie szkoleń uczestnicy opracowują rozwiązania zasadniczych (dla nich, dla zespołu, dla działu) problemów – niewykorzystanie ich, nie poddanie pod dyskusję lub po prostu nie zainteresowanie się nimi ze strony choćby przełożonych jest czytelnym sygnałem, że pomysły i wiedza pra­cowników są lekceważone, traktowane jako nieważne i bezużyteczne. W rezultacie inicjatywa pracowników natychmiast zostaje zahamowana.

Zazwyczaj firmy przeprowadzające szkolenie zapisują wyniki pracy uczestników szko­lenia i wykorzystują je do pracy nad przygotowywaniem kolejnego szkolenia. W ten sposób budują swoją wiedzę o problemie i możliwym sposobie jego widzenia i rozwiązania. Natomiast prawie się nie zdarza, żeby pracownicy lub osoby odpowiedzialne za szkolenie ze strony firmy były owymi wynikami zainteresowane. A przecież można by dobre roz­wiązania i użyteczną, wspólnie wypracowaną wiedzę zapisać i rozpo­wszechnić.

Aby było możliwe upowszechnianie przynajmniej niektórych efektów wypracowanych podczas szkolenia, wystarczy zapewnić trwałość takiej wiedzy w formie ustrukturyzowanej. Może ona zostać spisana i na przy­kład zamieszczona w odpowiednim miejscu w intranecie. Dobrze jest także stworzyć system bibliograficzny pozwalający na skatalogowanie zgroma­dzonej wiedzy, wyodrębnić kategorie zagadnień umożliwiających elastycz­ne uporządkowanie wiedzy, stworzyć odpowiednie bazy wiedzy. Należy też oczywiście maksymalnie ułatwić dostęp do wiedzy, na przykład umoż­liwiając odnajdywanie określonych informacji lub pakietów w całej bazie wiedzy poprzez zintegrowaną indeksację tekstów oraz wizualizację cało­ści lub części poszukiwanej wiedzy (tworzenie tzw. drzewek wiedzy). Warto pamiętać, że system zarządzania wiedzą ma sens tylko wtedy, gdy umoż­liwia gromadzenie wiedzy istotnej, zapewnia łatwy do niej dostęp i jest, na co dzień używany. Nie wystarczy, zatem stworzenie nawet najbardziej wy­rafinowanego systemu, trzeba zapewnić realne jego używanie (i w tym także pomagają szkolenia). Należy, więc wyznaczyć osoby odpowiedzial­ne za bazy dokumentacyjne. Organizacje uczące się tworzą często specjal­ne stanowiska menedżerów wiedzy. Jednym z głównych zadań takich osób jest poszukiwanie sposobów pozyskiwania i kapitalizowania wiedzy oraz organizowanie pro­cesów przekazywania jej tym, którzy tego potrzebują.

Warto, więc zdać sobie sprawę, że organizacja, która tylko szkoli pra­cowników, nie jest organizacją uczącą się. System szkoleń jest ważny, ale sam w sobie nie przyczynia się do rozwoju przedsiębiorstwa. To sprawne systemy wytwarzania, gromadzenia i rozpowszechniania wiedzy są nie­zbędnymi elementami organizacji nastawionej na rozwój. Dzięki nim wzrasta skuteczność szkoleń. Dlatego wydaje się, że firmy, dla których najważniejsze jest nastawie­nie na rozwój, powinny[7]:

  • przypisywać szczególną wartość różnorodnym szkoleniom pracowni­ków (począwszy od wykształcenia samego nawyku uczenia się i poka­zania, jak uczyć się efektywnie, poprzez samokształcenie, po szkole­nie grupowe i indywidualne
  • rozbudzać u swoich pracowników ciekawość intelektualną i motywa­cję do rozwoju,
  • stworzyć system zarządzania wiedzą, a także metody sprzyjające two­rzeniu i gromadzeniu wiedzy oraz dzieleniu się nią,
  • zachęcać do dzielenia się wiedzą, tworząc odpowiedni system zachęt,
  • zarządzać kompetencjami jako fundamentem efektywnego zarządza­nia potencjałem intelektualnym organizacji.

[1] M. Kossowska, op.cit., s. 16

[2] Ibidem, s. 20

[3] W. Grudzewski, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Difin, Warszawa 2004, s. 24

[4] M. Kossowska, op.cit., s. 17

[5] Ibidem, s. 20

[6] Ibidem, s. 23

[7] M. Kossowska, op. cit., s. 26

Przyczyny wzrostu potrzeby szkoleń pracowników

W ostatnich latach można zaobserwować wzrost popularności programów szkoleniowych, mających na celu rozwijanie umiejętności oraz poszerzanie zasobu kompetencji. Istnieje wiele przyczyn rosnącej popularności i potrzeby szkoleń, do najważniejszych z nich należą:

  1. Tempo zmian
  2. Niewystarczalność wiedzy zdobytej w szkole
  3. Wydłużenie życia
  4. Zmiany systemowe
  5. Potrzeby indywidualne

Głównym czynnikiem, który sprawia, że szkole­nia stały się wręcz koniecznością dla wielu osób, jest tempo zmian cywilizacyjnych i gospodarczych, jakie zachodzą wokół nas. Kiedyś człowiek mógł wyuczyć się jednego zawodu i wykonywać go aż do emerytury. Często zawód, nieraz wraz z warsztatem stało się dostosowanie do nowych warunków pracy, zmiana – nieraz wielokrotna — miejsca pracy i jej charakteru. Tempo tych zmian jest coraz szybsze. Niektóre zawody wręcz za­nikły (np. zawód praczki), w innych potrzebne umiejętności zmienia­ją się bardzo szybko. Nie wystarcza już to, czego człowiek nauczył się, rozpoczynając pracę. Potrzebne staje się zdobywanie coraz to nowych umiejętności, jak choćby obsługi nowych urządzeń. Wprowa­dzanie nowych technologii, komputeryzacja wymuszają potrzebę szko­lenia się. Często chodzi nie tylko o szkolenie w obsłudze konkretne­go urządzenia, np. komputera i jego oprogramowania, ale również o zmianę postaw wobec nowoczesnych technologii, o zredukowanie obaw i lęku[1].

Czasem pojawia się również problem nieadekwatności wykształ­cenia zdobytego w szkole do aktualnej sytuacji na rynku pracy. Przy­kładem mogą być szkoły zawodowe, które wykształciły licznych spe­cjalistów tokarzy, podczas gdy w wielu rejonach kraju nie ma rozwiniętego przemysłu, co gwarantowałoby im miejsca pracy. Po­trzebne staje się, więc szkolenie, wyuczenie nowych umiejętności, które dałyby tym ludziom szansę znalezienia pracy[2].

W Polsce i w innych krajach dawnego blo­ku komunistycznego dodatkowym czynnikiem, który skłania do udzia­łu w szkoleniach, są zmiany systemowe. Przestawienie gospodar­ki na inny sposób funkcjonowania, przekształcenia własnościowe przedsiębiorstw rodzą konieczność zapoznania się z zasadami funk­cjonowania gospodarki rynkowej, konkurencji, zarządzania firmą w nowych warunkach. Nauka na własnych błędach może być tu zbyt kosztowna, stąd zainteresowanie szkoleniami w tym zakresie.

Jeszcze inną przyczyną konieczności szkole­nia osób dorosłych jest proces wydłużania się życia człowieka. O ile w przeszłości okres aktywności zawodowej był stosunkowo krótki, teraz znacznie się wydłużył. Wraz z coraz szybszym tempem zmian rodzi to konieczność uczenia się osób dorosłych. Wydłużenie się okresu dorosłości daje możliwość roz­woju nowych umiejętności i ich wykorzystania w działaniu.

Innym czyn­nikiem, który przyczynia się do popularności szkoleń, jest duża roz­bieżność między umiejętnościami i wiedzą nauczanymi w szkole a aktualnymi wymaganiami na rynku pracy. Wiele osób, które kilka­naście czy kilkadziesiąt lat temu zakończyło edukację, nie miało szans nabyć wielu umiejętności, które są im teraz potrzebne, jak choćby umiejętności obsługi nowych urządzeń. Szkoła zresztą, przygotowu­je do pracy głównie od strony teoretycznej, co stwarza potrzebę nabycia praktycznych umiejętności potrzebnych w konkretnym za­wodzie.

Można zauważyć również coraz bar­dziej powszechne, zwłaszcza wśród osób młodych, dążenie do samo-rozwoju, do poszerzania swoich kompetencji. Jest ono związane czę­sto z rywalizacją na rynku pracy, dążeniem do zajęcia jak najlepszej pozycji. Pracownicy w coraz większym stopniu przejmują odpowie­dzialność za planowanie swojej kariery, za podnoszenie kwalifikacji – tak, aby być atrakcyjnymi dla pracodawców. Zjawisko to, już nawet trend kulturowy, także przyczynia się do wzrostu zapotrzebowania na szkolenia[3].


[1] M. Łaguna, Szkolenia, GWP, Gdańsk 2004, s. 19

[2] Tamże, s. 19

[3] Tamże, s. 21

Czynniki warunkujące rozwój trzech komponentów przywiązania do organizacji

Według Meyera i Allen (1997) wszystkie wymiary przywiązania dotyczą związku pomiędzy jednostką i organizacją oraz pragnienia jednostki do pozostania w niej lub jej opuszczenia, jednak siła każdego z tych wymiarów uwarunkowana jest innymi czynnikami.

W omawianym modelu głównym procesem, który prowadzi do rozwoju przywiązania afektywnego jest osobiste zadowolenie jednostki, które ma swoje źródło w zaspokojeniu osobistych potrzeb, spełnieniu oczekiwań, a także osiągnięciu jednostkowych celów dzięki organizacji. To doświadczanie szczególnego zadowolenia może się również wiązać z poczuciem otrzymywanego wsparcia, poczuciem sprawiedliwości organizacyjnej, a także poczuciem znaczenia miejsca pracy oraz własnego wkładu w funkcjonowanie organizacji.  Zatem środowisko pracy, które udziela wsparcia pracownikowi, dobrze go traktuje, a zarazem pozytywnie ocenia jego efekty pracy, przyczynia się do wzrostu jego poczucia własnej wartości.

Przywiązanie trwałe może rozwijać się jako rezultat jakiegoś działania lub wydarzenia, które powoduje wzrost kosztów związanych z odejściem z organizacji (pod warunkiem, że pracownik uważa, że koszty te zostaną przez niego poniesione). W trójczynnikowym modelu przywiązania do organizacji, Meyer i Allen (1991) opisują te działania i wydarzenia jako inwestycje i alternatywy. Inwestycje traktować można jako „osobiste poświęcenie” wiążące się z odejściem z organizacji. Pracownicy mogą inwestować w organizację w różny sposób, włączając w to np. wydatki związane z przeniesieniem rodziny z innej miejscowości do aktualnego miejsca zatrudnienia lub poświęcanie czasu na nabywanie specyficznych umiejętności organizacyjnych. Natomiast alternatywy można określić jako „ograniczone możliwości” znalezienia innej pracy. Silne przywiązanie typu trwałego rozwinie się u tych pracowników, którzy uważają, że tych możliwości posiadają niewiele. Wśród czynników wpływających na spostrzeganie przez pracownika alternatywnych możliwości zatrudnienia wymienia się: informacje dotyczące rynku pracy i ogólnego klimatu ekonomicznego, ocenę przez pracownika własnych umiejętności (aktualne i pożądane na rynku pracy czy przestarzałe), efekty podejmowanych uprzednio prób poszukiwania pracy, a także stopień, w jakim czynniki rodzinne ograniczają jego zdolność do zmiany miejsca zamieszkania. Wymienione powyżej inwestycje i alternatywy tylko wtedy mają wpływ na rozwój przywiązania trwałego do organizacji, kiedy pracownik jest świadomy zarówno ich występowania, jak i konsekwencji, które za sobą pociągają.

Przywiązanie normatywne do organizacji rozwija się na bazie wczesnych doświadczeń socjalizacyjnych (naciski ze strony rodziny i kultury), a także w trakcie procesu socjalizacyjnego wpływowi, którego jednostka podlega jako nowoprzyjęty do organizacji pracownik. Doświadczenia socjalizacyjne, zarówno te, które jednostka nabyła w okresie wczesnego dzieciństwa, jak i te zdobyte w miejscu pracy, zawierają wiele różnorodnych informacji związanych ze stosownością poszczególnych postaw i zachowań. Dzięki złożonym procesom warunkowania i modelowania jednostka uczy się i zdobywa wiedzę na temat tego, co jest wartościowe, czego od niej oczekuje rodzina, kultura lub organizacja. W przypadku przywiązania normatywnego, zinternalizowane zostaje przekonanie o tym, że właściwe jest bycie lojalnym wobec jednej organizacji. Ten składnik przywiązania może również rozwijać się na bazie szczególnego rodzaju inwestycji podejmowanych przez organizację ściśle na użytek pracowników; inwestycji, które pracownicy spostrzegają jako trudne do odwzajemnienia (Meyer i Allen, 1991). Może to być np. opłata czesnego lub wynajęcie służb ochroniarskich członkom rodziny pracownika. W takiej sytuacji, nabyte przez pracownika normy dotyczące odwzajemniania zobowiązań mogą generować stan braku równowagi między powinnościami obu stron. Dzięki wykształceniu poczucia obowiązku w stosunku do organizacji, pracownik redukuje poczucie braku równowagi wzajemnych zobowiązań. Przywiązanie normatywne może także rozwijać się na bazie „psychologicznego kontraktu” między pracownikiem i organizacją, który Rousseau definiuje jako niepisany zbiór oczekiwań działających cały czas pomiędzy wszystkimi członkami organizacji (Rousseau, 1990). Innym czynnikiem wiążącym się z przywiązaniem normatywnym mogą być różnice kulturowe w zakresie dominujących w nich wartości. Kultury, które podkreślają znaczenie wartości kolektywnych i bardziej rozległych relacji między pracownikiem a pracodawcą, będą przyczyniały się do silniejszego rozwoju przywiązania normatywnego niż kultury, w których dominują wartości indywidualistyczne dające równocześnie większe możliwości zatrudnienia.

Total Quality Management

Total Quality Management

Tradycyjne metody zarządzania

Globalne metody zarządzania jakością

Potrzeba zdefiniowania użytkowników, produktów i usług przez specjalistów.

 

Błędy i marnotrawstwo tolerowane jeżeli mieszczą się w normach

 

Produkty i usługi kontrolowane pod kątem występowania problemów, ewentualnie błędy następnie naprawiane.

Oparcie wielu podejmowanych decyzji na założeniach, prognozach i przewidywaniach.

 

Krótkoterminowe planowanie oparte na cyklu budżetowy.

Produkt lub usługa projektowane sekwencyjnie przez niezależne działy.

 

 

Proces kontroli i ulepszeń

wprowadzany przez poszczególnych kierowników i specjalistów.

 

Ulepszenia skoncentrowane na jednorazowym sukcesie, takie jak komputery lub automatyzacja.

 

Pionowa i scentralizowana struktura oparta na kontroli.

Skoncentrowanie na kliencie; użytkownicy produktów i usług sami określają czego potrzebują.

 

Nietolerancja błędów, marnotrawstwa                  i nieefektywnej pracy, która nie przyczynia się do wzrostu wartości produktów lub usług.

Zapobieganie problemom.

 

 

Decyzje oparte na faktach, korzystanie               z danych i procedur naukowych.

 

 

Planowanie długoterminowe oparte                   na polepszeniu wyników misji.

Równoczesne projektowanie cyklu życia dla całego produktu lub usługi przez zespoły wielofunkcyjne.

Praca zespołowa wśród kierowników, specjalistów, klientów i współpracujących agencji.

 

Stałe polepszanie każdego aspektu pracy.

 

 

Spłaszczona i zdecentralizowana struktura oparta na maksymalizacji wartości produktów lub usług.

Outsourcing

Outside – zewnętrzny; resource – zasoby, zapasy, środki

  • ujęcie tradycyjne
  • produkcja wszystkich części
  • szeroki proces know – how
  • zakup pojedynczych części komponentów
  • rozwój własny
  • niskie ceny
  • zakupy lokalne
  • korzystna zmiana dostawców
  • możliwie wiele źródeł zaopatrzenia
  • izolowana funkcja zakupu
  • koncentracja na kluczowych obszarach działania firmy,
  • produkcja jedynie najważniejszych części lub gamy produktów,
  • partnerzy dobierani na specjalnych warunkach (kryteria), możliwość integracji firmy,
  • zakup kompletnych grup komponentów, systemów lub pewnych funkcji, know- how,
  • współpraca podporządkowana jest strategii firmy,
  • strategiczne alianse.

Lokalizacja kooperantów Mercedesa

Kraj Nazwa dostarczanych części
Włochy Wypryski z blachy, przewody powietrzne
Republika Południowej Afryki Kable, części rury wydechowej
Malezja Płyty okablowane
Filipiny Części elektroniczne
Meksyk Komplety kabli
USA Systemy dźwiękowe
Rumunia kable

Źródło: Zimniewicz K., Współczesne Koncepcje Zarządzania, PWE, Warszawa 1999, s.52

  • planowanie przyszłości (wyznaczenie ogólnych zasad i opracować konkretne projekty),
  • zaangażowanie dostawców do kreowania pomysłów i rozwiązywania konkretnych problemów,
  • intensywna wymiana informacji między firmą a dostawcami.

Podsumowanie:

  • outsourcing umożliwia płynne dostosowanie się do wahań sezonowych i lepsze wykorzystanie czasu,
  • odciąża firmę z rozwijania know – how,
  • nie zawsze kooperanci są w stanie zapewnić wymagana jakość,
  • „ oryginalność własnych wyrobów można zapewnić samemu, a nie przez nabywanie części powszechnie dostępnych na rynku”[1],
  • udział w wyrobie części obcych powoduje, że zamazany może być obraz firmy (utrata własnej tożsamości i przewagi konkurencyjnej),
  • utrata miejsc pracy, ale także ich wzrost.

[1]  Zarządzanie na Świecie, Sceptycyzm wobec Outsourcing , 1996, nr 7, s.38