Definicja małego przedsiębiorstwa

W związku z wejściem Polski do struktur Unii Europejskiej, uchwałą Sejmu RP z 26.11.2004 r. wprowadzono zmiany do Ustawy o swobodzie działalności gospodarczej z dnia 2 lipca 2004 r[1] Definiuje ona pojęcia mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw. Są one zgodne ze standardami przyjętymi w UE i uzależniają kategorię, do której przynależy dane przedsiębiorstwo, przede wszystkim od trzech czynników: wielkości obrotów, sumy bilansowej posiadanych aktywów oraz stanu zatrudnienia (tabela 1).

Tabela 1. Kryteria podziału przedsiębiorstw

Przedsiębiorstwa Mikro Małe Średnie
Zatrudnienie < 10 < 50 < 250
Przychody netto ze sprzedaży do 2 mln euro do 10 mln euro do 50 mln euro
Suma aktywów z bilansu do 2 mln euro do 10 mln euro do 43 mln euro

Źródło: Art. 104 – 106 Ustawy o swobodzie działalności gospodarczej z dnia 2 lipca 2004 r.

Ustawa definiuje również podział przedsiębiorstw wg struktury udziałów. Wyróżniane są przedsiębiorstwa:

  1. niezależne – w którym inne przedsiębiorstwo posiada mniej niż 25 % udziałów,
  2. partnerskie – w którym udziały innego przedsiębiorstwa nie przekraczają 50 %,
  3. związane – w którym ponad 50 % udziałów lub równoważnej kontroli posiada inne przedsiębiorstwo.

Sam fakt posiadania przedsiębiorstw partnerskich lub związanych nie przekreśla możliwości uzyskania statusu małego lub średniego przedsiębiorcy. Okoliczności te

wpływają jedynie na ustalenie poziomu zatrudnienia oraz przychodów i wartości majątku podmiotu. Gdy dany podmiot posiada przedsiębiorstwa partnerskie, ich dane o zatrudnieniu, wielkości przychodów oraz majątku dodawane są proporcjonalnie do procentowego udziału w kapitale bądź głosach (w zależności od tego, który procent jest wyższy). Dane przedsiębiorstwa związanego dodaje się w 100 %. Należy podkreślić, że o kwalifikacji przedsiębiorstwa do określonej grupy decydują łącznie: poziom zatrudnienia i wysokość obrotów lub poziom zatrudnienia i suma aktywów bilansu, w co najmniej jednym z dwóch ostatnich lat obrotowych.

[1] Ustawa z dnia 2 lipca 2004 r. o swobodzie działalności gospodarczej (Dz. U. z 2004 r., nr 173, poz. 1807).

Reklamy

Działalność i zatrudnienie w Electrolux

[prezentowana już wcześniej we fragmentach praca licencjacka o zarządzaniu w koncernie Electrolux]

Od 1997 roku w Grupie Electrolux (AB Electrolux Group) rozpoczęła się restrukturyzacja, która formalnie zakończyła się z końcem 2000 roku kształtując obecną formę firmy.

Powstała też nowa struktura organizacyjna grupy Electrolux. AB Electrolux został podzielony na dwie podstawowe części linii produktów:[1]

  1. Consumer Durables (Electrolux Home Products) inaczej artykuły konsumpcyjne to urządzenia białe (white goods) czyli urządzenia gospodarstwa domowego takie jak: chłodziarki, zamrażarki, kuchnie, pralki, zmywarki i domowa klimatyzacja, odkurzacze oraz urządzenia dla ogrodu. Dane za 1999 rok określają sprzedaż tej grupy produktów na poziomie 74% udziału w całości sprzedaży firmy. Dysponuje ona następującymi markami produktów: AEG, Allwyn, Arthur Martin Electrolux, Corbero, Electrolux, Elektro helios, Eureka, Faure, Flymo, Frigidaire, Frigidaire Gallery, Husqvarna, Juno, Kelvinator, Maxclean, McCulloch, Menalux, Partner, Poulan, Rex, Rosenlew, Samus, Tappan, Therma, Tornado, Volta, Voss, WeedEater, White-Westinghouse, Zanker, Zanussi, Zanussi-Samus, Zippas.
  2. Professional Products inaczej urządzenia profesjonalne, która podzielona jest na:
  • Indoor Products – to urządzenia dla restauracji, hoteli, kuchni profesjonalnych, pralni przemysłowych oraz tak zwane komponenty, czyli silniki, agregaty oraz chłodziarki absorpcyjne wykorzystywane w hotelach (mini-bar, mini-cool) i karawanach. W skład tej części firmy wchodzą działy:

Food-service equipment – urządzenia gastronomiczne,

Laundry equipment – urządzenia pralnicze,

Leisure appliances – chłodziarki absorpcyjne,

Components – kompresory.

Ta część zdominowana jest przez marki urządzeń Dito Sama, Dometic, Electrolux, Electrolux Wascator, Juno, Kelvinator, Molteni, Therma, Wascomat, Washex, VOE, Zanussi Professional, ZEM, Zoppas i stanowi 17% sprzedaży Electrolux.

  • Outdoor Products – to profesjonalne urządzenia wykorzystywane w pracy w lesie na przykład piły, kosiarki, przecinarki, wykaszarki, ridery i traktory marki Husqvarna, Jonsered i Partner Industrial mające 6% udział w sprzedaży.

Rysunek 5. Sprzedaż netto za 2000 rok  w podziale na dwa główne działy Grupy Electrolux, Źródło: Electrolux Annual Report 2000, Sztokholm, 2001, s. 2.

Dla zróżnicowania i dostosowania oferty handlowej Consumer Durables (Electrolux Home Products) czyli artykuły konsumpcyjne domowego użytku, podzielono na trzy regiony sprzedaży:

Europę – inaczej Electrolux Home Products Europe,

Północną Amerykę i „Resztę Świata”, które wspólnie dodatkowo tworzą Electrolux Home Products International (Tabela 3 i 4, Struktura organizacyjna Grupy Electrolux).

CONSUMER DURABLES FOR INDOOR AND OUTDOOR USE

(ELECTROLUX HOME PRODUCTS)

WHITE GOODS,

FLOOR-CARE PRODUCTS

GARDEN EQUIPMENT,

LIGHT-DUTY CHAINSAWS

EUROPE NORTH AMERICA REST OF THE WORLD

Tabela 3. Struktura organizacyjna Grupy Electrolux – Consumer Durables, Źródło: Electrolux Annual Report 1999, Sztokholm, 2000, s. 18.

PROFESSIONAL PRODUCTS

INDOOR AND OUTDOOR

FOOD-SERVICE EQUIPMENT,

LAUNDRY EQUIPMENT

CHAINSAWS,

TRIMMERS, etc.

LANDSCAPE MAINTENANCE EQUIPMENT,

POWER CUTTERS

LEISURE APPLIANCES,

COMPONENTS

Tabela 4. Struktura organizacyjna Grupy Electrolux – Professional Products, Źródło: Electrolux Annual Report 1999, Sztokholm, 2000, s. 18.

Region Europa stanowi największy rynek zbytu dla produktów Grupy Electrolux:[2]

Europa – 43.267 SEKm

Ameryka Północna – 42.466 SEKm

Reszta Świata – 5.984 SEKm.

Struktura regionu Europa (Electrolux Home Products Europe) przedstawia się następująco:

na czele stoi Chief Executive Officer (CEO) będący równocześnie prezesem AB Electrolux Group, któremu raportują podległe mu cztery główne „działy”:

  • Customer Relation and Sales – to kolejny podział na dalsze regiony sprzedaży:

Wielka Brytania, Irlandia i Francja (International accounts and National accounts for UK, Ireland and France),

Centralna i Południowa Europa (National accounts Central and South Europe),

Północna i Wschodnia Europa (National accounts North and East Europe).

  • Product Category Management – to podział wprowadzony dla łatwiejszego zarządzania poszczególnymi kategoriami produktów w regionie:

Chłodnictwo (Refrigeration),

Zamrażarki skrzyniowe (Chest Freezing),

Systemy kuchenne (do zabudowy) (Kitchen Systems),

Kuchnie (Cooking),

Zmywarki (Dishwashing),

Pralnictwo i Suszarki (Washing & Drying).

  • Supply Flow Management – czyli „płynne zarządzanie zaopatrzeniem” zajmujące się takimi sferami działalności jak:

Zarządzanie przemysłowe fabrykami (Industrial Management),

Techniką przemysłową (Industrial Engineering),

Zakupami urządzeń, maszyn, podzespołów i surowców do produkcji (Purchasing),

Jakością wytwarzanych produktów (Quality),

Zarządzanie serwisem technicznym (Technical Service Management),

Analiza i kontrola handlowa (Controlling & Business Analysis),

Zarządzanie zasobami ludzkimi w regionach (Human Resources, four regions)

Zarządzanie fizyczną (faktyczną) dystrybucją (Physical Distribution Management).

  • Administration and Process Integration Management – zarządzanie administracją oraz procesami integracji i scalania obejmuje:

Administrację i kontrolę handlowa (Business Control & Administration),

Zarządzanie rozwojem (Administrative Development),

Informatyczne planowanie i rozwój (IT Planning & Development),

Zarządzanie zasobami ludzkimi (Human Resources),

Strategiczne planowanie i informacja (Strategic Planning & Intelligence),

Komunikację, przebieg informacji (Communications).

CHIEF EXECUTIVE OFFICER
CUSTOMER RELATIONS AND SALES PRODUCT CATEGORY MANAGEMENT SUPPLY FLOW MANAGEMENT ADMINISTRATION AND PROCESS INTEGRATION MANAGEMENT
q  International accounts and National accounts for UK, Ireland and France

q  National accounts Central and South Europe

q  National accounts North and East Europe

Sub divisions:

q  Refrigeration

q  Chest Freezing

q  Kitchen System

q  Cooking

q  Dishwashing

q  Washing &Drying

Sub divisions:

q  Industrial Management

q  Industrial Engineering

q  Purchasing

q  Quality

q  Technical Service Management

q  Controlling & Business Analysis

q  Human Resources, four regions

q  Phisical Distribution Management

Sub divisions:

q  Business Control & Administration

q  Administrative Development

q  IT Planning & Development

q  Human Resources

q  Strategic Planning & Intelligence

q  Communications

Tabela 5.  Struktura organizacyjna Regionu Europa Grupy Electrolux, Źródło: A New Company, A New Future, Belgia, 1999, s. 29.

W  1997 roku firma zatrudniała w sumie ok. 101.800 pracowników na całym świecie, w 1998 roku ok. 99.322, a w 1999 było to już o ok. 92.916 pracowników (dane ze stycznia 2000 roku), z czego:

w krajach Unii Europejskiej: 43.681 osób,

pozostała część Europy: 52.032 osoby,

Ameryka Północna: 23.174 osób,

Ameryka Łacińska: 6.548 osób,

Azja: 10.370 osób,

Afryka: 395 osób,

Oceania: 397 osób.

Zgodnie z danymi zaczerpniętymi z corocznego raportu Electrolux za 2000 rok ilość zatrudnionych w to około 87.128 osób, z czego część Grupy o nazwie Consumer Durables zatrudniała około 63.418 osób, Professional Products około 22.116 osób, Zarząd około 1.594 osób na koniec tegoż roku.

Natomiast w podziale geograficznym ilość pracowników wygląda następująco:

Europa: 49.671 osób,

Północna Ameryka : 22.879 osób,

„Reszta Świata”: 14.578 osób

Rysunek 6. Liczba zatrudnionych pracowników koncernu Electrolux na koniec 2000 roku, Źródło: Electrolux Annual Report 2000, Sztokholm, 2001, s. 52.

Dane z raportu podają również wzrost sprzedaży na przestrzeni od 1996 do 2000 roku:

Consumer Durables: o 34%

Professional Indoor Products: o 20%

Professional Outdoor Products: o 61%

Obok nowej struktury i organizacji Grupa Electrolux określiła też nowe, szersze priorytety w tak zwanym Human Resources, czyli zarządzaniu zasobami ludzkimi. Jako  główny cel postawiła zapewnienie odpowiednich kompetencji i kwalifikacji pracowników dla danych stanowisk pracy oraz popieranie i zachęcanie do zmian (przemieszczeń) na stanowiskach w obrębie całej Grupy. Zostało to opisane w konkretnych założeniach:[3]

  • Wszyscy kierownicy uznawani są za źródło dla całej Grupy Electrolux,
  • Każdy pracownik odpowiedzialny jest za własną karierę zawodową,
  • Rolą kierownictwa jest monitorowanie, dostarczanie i zaspokajanie niezbędnej pomocy w indywidualnym rozwoju pracowników,
  • Możliwość kariery zawodowej w Grupie otwarta jest dla każdego,
  • Każdy zatrudniony ma jasno sprecyzowane zadania do wykonania w ramach swojego stanowiska pracy i jest z to oceniany,
  • Osiągnięcie sukcesu wymaga aktywności i ciągłej nauki,
  • Kierownictwo winno czuwać i tworzyć kulturę organizacji,
  • Grupa Electrolux zapewnia ogólną i powszechną sprawność zarządzania w firmie.

Od 1995 roku działa Uniwersytet Electrolux (Electrolux University) oferujący programy treningowe i szkoleniowe w takich dziedzinach jak kierowanie i zarządzanie, rozwój strategiczny, projekty menedżerskie i kontrola jakości. Szkolenia, często cykliczne, organizowane są w ramach poszczególnych Regionów i zazwyczaj kończą się uzyskaniem dyplomu potwierdzającego udział i zdobyte umiejętności.

W 1997 firma zainicjowała działalność The Electrolux Open Labor Market programu zapewniającego dostęp do informacji o wolnych stanowiskach, możliwościach zmiany miejsca i rodzaju pracy oraz popierającego rozwój i karierę pracowników.

[1]              Zob. Electrolux Annual Report 2000, Sztokholm, 2001, s. 3.

[2]              Zob. Electrolux Annual  Report 1999, publikacja własna, Sztokholm, 2000, s. 18.

[3]              Zob. Electrolux Annual  Report 1999, publikacja własna, Sztokholm, 2000, s. 64.

Motywowanie jako funkcja zarządzania

Obecnie prawidłowością staje się, że stawia się na rozwój i samodzielność pracowników, zaś umiejętność kierowania i motywowania traktowana jest jako coraz cenniejszy składnik kompetencji.  W myśl tych założeń najbardziej liczy się zaangażowanie pracowników w pracę i na rzecz organizacji, a nie zwykłe posłuszeństwo, a sami pracownicy postrzegani są jako cenny kapitał, który można pomnażać, czyli podnosić jego wartość, i że dla osiągnięcia przez przedsiębiorstwo sukcesu konieczna jest wspólnota interesów pracownika i pracodawcy.  Współcześni kierownicy winni, zatem zwracać szczególna uwagę na proces motywowania rozumiany jako pobudzanie i utrwalanie wysiłków wszystkich pracujących dla osiągnięcia możliwie korzystnego efektu i zaspokojenia potrzeb zarówno organizacji jak i jej pracowników. Istnieje konieczność odejścia od modelu zarządzania ludźmi przez komenderowanie i kontrolowanie na rzecz wspomagania, dzielenia się władzą, delegowania uprawnień, stworzenia klimatu do dyskusji, wysuwania i rozważania różnych pomysłów, pobudzania inwencji oraz zachęcania pracowników do wprowadzania ulepszeń. Szczególna rola przypada tu, zatem skutecznemu motywowaniu, awansowaniu i harmonijnej współpracy, gdzie kierownik stara zbliżyć do siebie pracowników i związać ich osobiste cele z interesami firmy. Nie mniej ważne jest sprawiedliwe wynagradzanie, doskonalone systemy komunikowania się, uczciwa informacja przekazywana podwładnym, sprawne rozwiązywanie konfliktów i godność nadawana ich pracy.

Zestawiając przedstawione modelowe koncepcje z przyjętym sposobem motywowania pracowników w Electrolux Home Products można sformułować następujące ogólne wnioski:

  • Kierownictwo firmy nie opracowało programu motywacyjnego pracowników, a co za tym idzie nie motywuje pracowników świadomie znając różnorodność ich uzdolnień, potrzeb i możliwości,
  • Należy jednak przyznać, że kierownictwo firmy mimo braku konkretnych założeń potrafi zbliżyć się do pracowników i stara się stworzyć partnerski klimat współpracy bazując na wiedzy, umiejętności, kreatywności i samodzielności swoich pracowników,
  • Pracownicy znają oczekiwania firmy w wystarczającym zakresie, by rozumieć i wypełniać swoje zadania, brak im jednak skutecznego i bardziej pobudzającego do działania kompleksowego systemu motywacji.

W związku z tym nasuwa się konkluzja o konieczności zaprojektowania i wdrożenia jednolitego programu motywacyjnego dla pracowników Electrolux Home Products. Program ten winien być oparty na jasnych kryteriach i zawierać wszystkie elementy umożliwiające skuteczne motywowanie pracowników, a więc:

  • Opracowanie ścieżki kariery zawodowej dla poszczególnych stanowisk pracy dostosowując je każdorazowo do aspiracji osoby zajmującej to stanowisko w drodze rozmowy w pierwszym okresie zatrudnienia,
  • Stworzenie i zaznajomienie pracowników z możliwościami przemieszczeń na stanowiskach zarówno w firmie macierzystej jak i innych oddziałach,
  • Sporządzenie planu wymaganych szkoleń i kursów w oparciu o cele firmy i potrzeby rozwojowe pracownika oraz poszerzenie oferty z zakresu wiedzy o organizacji, otoczenia jak i metod nowoczesnego organizowania i sposobów pracy,
  • Konsekwentne stosowanie jasnego, akceptowanego i znanego systemu nagród i kar, który wyróżni i doceni pracowników za wysiłek włożony w wykonanie swoich zadań oraz zmotywuje pozostałych do wydajniejszej pracy,
  • Materialny zysk winien potwierdzać jakość wysoko kwalifikowanej pracy, być uznaniem dla pracownika za jego wkład i użyteczność dla firmy, jak również być elementem zachęcającym do samodoskonalenia, podnoszenia umiejętności i jakości pracy.

Kierownictwo firmy, które nie posiądzie odpowiednich kompetencji interpersonalnych, nowej wiedzy w kierowaniu i motywowaniu ludzi może stać się hamulcem w rozwoju zarządzanych organizacji, dlatego też ważne jest, by stworzyć zbieżny kierunek strategii rozwoju firmy i jej pracowników, by ludzie mieli wiele do zaoferowania swojej firmie i wnosili do niej coraz to większe wartości.

Działalność koncernu Electrolux w Polsce

[kontynuujemy prezentację pracy licencjackiej z poprzedniego miesiąca]

W Polsce pierwsze przedstawicielstwo handlowe koncernu Electrolux zostało założone w 1925 roku. Odkurzacze tej marki szybko zdobyły wiodącą pozycję na polskim rynku.

Po kilkudziesięciu latach nieobecności przedstawicielstwo Electrolux w Polsce zostało ponownie zarejestrowane w maju 1993 roku i tworzyły go działy urządzeń profesjonalnych: Food-service (urządzenia gastronomiczne) i Wascator (urządzenia pralnicze) oraz Zarząd. Początkowo firma zajmowała się głównie sprzedażą urządzeń profesjonalnych dla hoteli, szpitali i innych instytucji oferując wyposażenie kuchni, pralni oraz profesjonalny sprzęt czyszczący, później mini bary i mini cool do pokoi hotelowych i biurowych oraz dla placówek badawczych, laboratoriów, stacji krwiodawstwa i podobnych.

Od 1 stycznia 1993 roku do istniejącej już firmy Electrolux Poland Spółka z o.o. dołączono dział urządzeń domowych. W Polsce od grudnia 1992 roku działają też jako osobne oddziały firmy inne dywizje AB Electrolux Group jak Lux (zakończył działalność w 1999 roku), meble Ballingslov (zakończył działalność w 2000 roku), Nordwaggon i Husqvarna.

Od początku 1999 roku Electrolux Poland w wyniku restrukturyzacji całej Grupy został również przekształcony.

Obecna struktura organizacyjna Electrolux Poland przedstawia się następująco:

CENTRALA – SZWECJA
FINANCIAL CONTROLLER (KONTROLER FINANSOWY)

I PODLEGŁY MU BEZPOSREDNIO BUSINESS ANALYST (ANALITYK)

ACCOUNTING FOOD-SERVICE EQUIPMENT EXECUTIVE DIRECTOR LEISURE APLIANCES EXECUTIVE DIRECTOR LAUNDRY EQUIPNENT EXECUTIVE DIRECTOR WHITE-GOODS, FLOOR-CARE PRODUCTS EXECUTIVE DIRECTOR

(ELECTROLUX HOME PRODUCTS)

q  ACCOUNTING SUPERVISOR

q  PAYROLL

q  CASHIER

q  S/S ADMINISTRATION

q  BHP SPECIALIST

q  SALES REPRESENTATIVE

q  SALES ADMINISTRATION

q  TECHNICAL SERVICE

 

q  ASSISTENT

q  SALES REPRESENTATIVE

q  TECHNICAL SERVICE

q  FREE-STANDIG DEPT.

q  KEY ACCOUNT EXECUTIV

q  BUILT IN DEPT.

q  HOME COMFORT DEPT.

q  SALES ADMINISTRATION DEPT.

q  LOGISTIC DEPT.

q  MARKETING

q  PLANNING

q  AFTER SALES SERVICE DEPT.

q  ITADMINISTRATOR

q  CREDIT CONTROLL

Tabela 6. Struktura organizacyjna Electrolux Poland, Źródło: archiwum Electrolux Poland, 2001 rok.

Trzonem Electrolux Poland jest Electrolux Urządzenia Domowe PL  (Electrolux Home Products), który koncentruje swoją działalność handlową na promocji i sprzedaży urządzeń domowych.

W Polsce dostępne są wyroby trzech marek należących do koncernu Electrolux: Electrolux, Zanussi i AEG, są to: chłodziarki, zamrażarki, odkurzacze, kuchenki mikrofalowe, zmywarki, pralki, pralko-suszarki i suszarki.

Electrolux Urządzenia Domowe PL podlega bezpośrednio General Manager North & Estern Europe (Dyrektor Regionu Europy Północnej i Wschodniej), na czele stoi Executive Director (Dyrektor Naczelny), którego wspomagają:

  • Sales Support (Asystentka),
  • Approvals Coordinator (Stanowisko Pracy ds. Certyfikacji),
  • Marketing Manager (Dyrektor Marketingu),
  • Planning – Demand Flow Coordinators (Koordynator ds. Płynności Zaopatrzenia),
  • IT Administrator and Computer Services (Administrator Sieci Komputerowej),
  • Credit Comtroll (Kontrola Kredytowa),
  • Reception (Recepcja),

Ponad to Dyrektorowi Naczelnemu podlegają działy sprzedaży:

  • Sales and Product Floor-care Manager (odkurzacze),
  • Sales and Product Free-standing Manager (urządzenia wolnostojące),
  • Key Account Executive (Stanowisko Pracy ds. Kluczowych Klientów w Dziale Urządzeń Wolnostojących),
  • Sales and Product Built In Manager (urządzenia do zabudowy),
  • Sales and Product Home Comfort Manager (Klimatyzatory, urządzenia grzewcze, piece akumulacyjne),

oraz działy obsługujące sprzedaż:

  • Sales Administration (Administracja Sprzedaży),
  • Logistic (Dział Logistyki),
  • After Sales Service (Serwis Posprzedażny).

Ogółem Electrolux Urządzenia Domowe PL zatrudnia ok. 86 osób w pełnym wymiarze pracy.

Szczegółowy podział stanowisk wraz z uwzględnieniem ilości zatrudnionych osób podaje poniższa tabela:

EXECUTIVE DIRECTOR SALES SUPPORT (1 OSOBA)  
APPROVALS COORDINATOR

(1 OSOBA)

 
MARKETING MANAGER (1 OSOBA)  
PLANNING DEMAND FLOW CORDINATOR (2 OSOBY)  
IT ADMINISTRATOR (1 OSOBA) COMPUTER SERVICES (1 OSOBA)
CREDIT CONTROL (1 OSOBA) 3 OSOBY
RECEPTION (1 OSOBA)  
SALES & PRODUCT FLOOR-CARE MANAGER (1 OSOBA)  
SALES & PRODUCT FREE-STANDING MANAGER (1 OSOBA) SALES ADMINISTRATION FS (3 OSOBY)

JUNIOR PRODUCT MANAGER (1 0S0BA)

TRAINER (1 OSOBA)

SALES REPRESENTATIVE (4 OSOBY)

MARCHANDISER (10 OSÓB)

KEY ACCOUNT EXECUTIVE

(1 OSOBA)

MARCHANDISER (3 OSOBY)
SALES & PRODUCT BUILT IN MANAGER (1 OSOBA) SALES ADMINISTRATION BI (3 OSOBY)

TRAINER (1 OSOBA)

SALES REPRESENTATIVE (6 OSÓB)

 

SALES & PRODUCT HOME COMFORT MANAGER  (1 OSOBA)

 

SALES ADMINISTRATION HC (1 OSOBA)

SALES REPRESENTAIVE (4 OSOBY)

WAREHOUSE (1 OSOBA)

 

SALES ADMINISTRATION COORDINATOR  (1 OSOBA)

 

SALES ADMINISTRATION FS, BI, HC (7 OSÓB)
LOGISTIC MANAGER  (1 OSOBA) CUSTOM (2 OSOBY)

TRANSPORT (2 OSOBY)

WAREHOUSE MANAGER (1 OSOBA)

WAREHOUSE (14 OSÓB)

 

AFTER SALES SERVICE MANAGER (1 OSOBA)

AFER SALES (6 OSOB)

WAREHOUSE (2 OSOBY)

Tabela 7.  Struktura organizacyjna Electrolux Urządzenia Domowe PL, Źródło: archiwum Electrolux Poland, 2001 rok.

Historia firma Electrolux

Firma Electrolux powstała w Szwecji w 1919 roku z połączenia dwóch firm: Elektromekaniska AB – producenta małych silników i AB Lux produkującej lampy uliczne. Twórcą firmy był Axel Wenner-Gren, który nie był ani wynalazca, ani technikiem, był natomiast specjalista w zakresie handlu i marketingu.

Pierwszym sukcesem nowo utworzonej firmy stał się odkurzacz do użytku domowego, niemniej urządzenie to jest nieco starsze niż sama firma Electrolux. Prototypem domowego odkurzacza był ważący 20 kg, napędzany silnikiem amerykański odkurzacz marki Santo, sprzedawany również w Europie. Silniki elektryczne do szwedzkiej wersji odkurzaczy Santo produkowała Elektromekaniska AB. W tym czasie firma AB Lux, chcąc poszerzyć profil produkcji zaproponowała współpracę zakładom Elektromekaniska AB. Miały one nadal produkować silniki do odkurzaczy, zaś AB Lux nową obudowę i wiatraki.

Pierwszy model odkurzacza firmy Electrolux nazywał się LUX i ważył 14 kg. Urządzenie to pojawiło się w sprzedaży w 1913 roku i szybko zdobył uznanie klientów, głównie dużych firm. Skonstruowany rok później LUX II ważył już tylko 9 kg. Kolejne wersje, lżejsze i wydajniejsze coraz bardziej zaczynały odpowiadać potrzebom gospodarstwa domowego. Wkrótce odkurzacz, produkowany przez powstały już Electrolux zaczął odnosić tak wielki sukces, że np. w Polsce mianem „elektroluks” zaczęto określać każdy odkurzacz, niezależnie od marki.

Oprócz bezkonkurencyjnej jakości odkurzaczy Electrolux do sukcesu w Polsce i w Europie przyczynił się nowatorski na owe czasy marketing. Początkowo główną formą dystrybucji była sprzedaż bezpośrednia w domu klienta, zaś sprzedawcy poruszali się specjalnie skonstruowanymi pojazdami, stylizowanymi na odkurzacze.

Drugim popularnym produktem firmy stała się chłodziarka absorpcyjna, skonstruowana w 1922 roku przez młodych szwedzkich inżynierów: Baltazara von Platena i Carla Muntersa. Electrolux rozpoczął produkcję chłodziarek w 1925 roku. Pierwszy model miał pojemność 91 litrów. Chłodziarka, podobnie jak odkurzacz okazała się rynkowym przebojem sprawiając, że już w latach 30. XX wieku Electrolux stał się dochodową firmą o mocnej pozycji, zwłaszcza na rynku skandynawskim.

Od 1928 roku firma Electrolux przyjęła formę spółki publicznej i zaczęła być notowana na Giełdzie londyńskiej, a w 1930 roku Giełdzie w Sztokholmie. Jej właścicielem do 1939 roku nadal pozostał A.Wenner-Gren. W 1940 roku Electrolux wprowadziła na rynek pierwszy robot kuchenny, w 1950 – froterkę, w 1951 – pralkę, w 1959 – zmywarkę, w latach 60-tych kuchenkę i kosiarkę do trawy. Od 1956 roku Electrolux stał się częścią Grupy Kapitałowej Wallenbergów, która jest również właścicielem takich firm jak: Ericcson, SAS, ABB i Volvo.

W latach 70. i 80. Electrolux rozwijał się na skalę międzynarodową. Przyjęta strategia zakładała utworzenie grupy Electrolux poprzez włączanie innych światowych firm produkujących sprzęt gospodarstwa domowego o renomowanych markach, a następnie rozwijanie tych firm już w ramach koncernu. W 1985 roku Electrolux wykupił włoską firmę Zanussi i stał się jej właścicielem. Ważnym krokiem było włączenie do koncernu w 1991 roku zakładów Lehel – największego producenta sprzętu gospodarstwa domowego na Węgrzech. W 1994 roku Electrolux przejął część niemieckiej firmy AEG – zajmującą się urządzeniami domowymi  i stał się niekwestionowanym liderem w produkcji urządzeń AGD na świecie.

Grupa Electrolux zrzesza ponad 500 firm i działa w 50 krajach świata. Własnością koncernu są znane światowe marki jak Zanussi i Rex (Włochy), Corbero i Domar (Hiszpania), AEG (Niemcy), Frigidaire (USA), Tricity Bendix (Wielka Brytania), Electrolux/Arthur Martin (Francja), jak również firmy Elektro Helios i Husqvarna.

Obecnie lodówki i inne urządzenia gospodarstwa domowego to główna dziedzina działalności koncernu, stanowiąca w sumie około 60% jego produkcji.

Oferta grupy Electrolux obejmuje całą gamę sprzętu gospodarstwa domowego. Są to przede wszystkim chłodziarki, zamrażarki, kuchenki, pralki, suszarki, zmywarki i kuchenki mikrofalowe. Jednocześnie Electrolux jest jednym z największych w Europie producentów agregatów chłodniczych wykorzystywanych przez innych producentów chłodziarek i zamrażarek. Koncern wyposaża także profesjonalne kuchnie i pralnie w urządzenia – począwszy od pralek przeznaczonych dla pralni samoobsługowych, hoteli czy szpitali po urządzenia dla pralni przemysłowych.

Koncern produkuje również sprzęt ogrodniczy, będąc od wielu lat wiodącym światowym producentem między innymi kosiarek do trawy czy pił łańcuchowych do drewna. Produktem koncernu są też bardzo popularne w USA małe ogrodowe traktory Rally.

Electrolux jest największym na świecie producentem sprzętu gospodarstwa domowego. W Europie Środkowo – Wschodniej przedstawicielstwa koncernu znajdują się niemal w każdym z krajów tego regionu. Electrolux dąży do zdobycia w tym regionie podobnego udziału w rynku pod względem wielkości sprzedaży, jaki ma na rynkach Europy Zachodniej.

Obecnie koncern Electrolux posiada ponad 100 przedstawicielstw na świecie, w tym 130 fabryk w 22 krajach, i rocznie sprzedaje ponad 55 milionów sztuk produktów łącznej wartości około 12 miliardów USD w ponad 150 krajach.

Rysunek 4. Sprzedaż netto grupy Electrolux w latach 1998-2000 (w mln. USD), Źródło: materiały Electrolux, 2001.

Każda organizacja istnieje, aby czegoś dokonać. Misja firmy uwarunkowana jest pięcioma elementami: własną historią, bieżącymi preferencjami właścicieli czy kierownictwa, otoczeniem rynkowym, zasobami oraz cechami wyróżniającymi i doświadczeniu. Koncern Electrolux Home Products  prowadzi politykę silnych marek. Będąc przedstawicielami największych marek urządzeń zmechanizowanych firma pragnie, by asortyment marek stał się jeszcze bardziej ceniony i lepiej postrzegany. Osiąga to przez konsekwentne stosowanie zasad kształtowania marki w codziennych działaniach oraz nowe globalne spojrzenie na funkcjonowanie grupy. Podstawą tej polityki jest budowa rodziny pozycjonowanych marek. Electrolux pragnie też tworzyć bliskie i partnerskie stosunki ze swoimi kontrahentami służąc sprawną i profesjonalną obsługą w zakresie dostarczania coraz bardziej satysfakcjonujących produktów i serwisu.

[ciąg dalszy tej pracy licencjackiej nastąpi…]

Znaczenie przedsiębiorstw z sektora MŚP w rozwoju gospodarczym Polski

Doświadczenia krajów wysoko rozwiniętych pokazują, że mała przedsiębiorczość odgrywa olbrzymią rolę w gospodarce wpływaj ąc na wzrost gospodarczy, nasycenie rynku towarami odpowiedniej jakości oraz wzrost zatrudnienia. Małe i średnie przedsiębiorstwa są swoistym stymulatorem rozwoju gospodarki, a ich liczba oraz potencjał może być jedną z miar oceny wzrostu gospodarczego[1].

Sektor MŚP charakteryzuje się dynamicznym podejściem do otoczenia. Uważa się, że firmy te są w stanie najszybciej reagować na zmieniające się potrzeby i preferencje potencjalnych klientów. Na ogół mają one trafne rozeznanie w sytuacji rynkowej, dlatego też łatwiej angażują się w określone przedsięwzięcia inwestycyjne. Dla dużych jednostek działanie na małych rynkach może być nieopłacalne, stąd często ustępuj ą one na nich miejsca małym bądź średnim firmom. Poprzez prowadzenie działalności w niszach rynkowych oraz na rynkach o mniejszym potencjale, przedsiębiorstwa z sektora MŚP przyczyniają się do podnoszenia sprawności funkcjonowania całej gospodarki[2].

Liczba aktywnych MŚP w 2002 r. wynosiła 1 732 701 (99,84 % ogółu przedsiębiorstw), z czego ok. 1 690 000 (97,5 %) to firmy mikro[3], 29 000 (1,7 %) to firmy małe i 13 000 (0,8 %) – firmy średnie[4]. Sektor ten odgrywa również znaczącą rolę pod względem udziału w PKB – na mikro, małe i średnie przedsiębiorstwa przypadało 48,6 % wytworzonego w 2002 r. produktu krajowego brutto, z tego na firmy mikro i małe 40,5 %, a na firmy średnie 8,1 %[5].

Małe i średnie firmy stanowią także ważne źródło absorpcji bezrobocia. W Polsce, w 2002 r. sektor ten zatrudniał 69,3 % ogółu pracujących (50,1 % w przedsiębiorstwach mikro i małych oraz 19,2 % w przedsiębiorstwach średnich)[6].

Istotny jest w szczególności fakt aktywizacji zawodowej ludności w regionach o niższym stopniu uprzemysłowienia. Rozwój małej przedsiębiorczości na tych terenach wydaje się być jednym ze sposobów na wyrównanie dysproporcji w rozwoju gospodarczym wiodących miast w Polsce oraz regionów uboższych, najczęściej mało atrakcyjnych dla dużych inwestorów. Działające w takich regionach mikro, małe i średnie przedsiębiorstwa, poprzez zwiększenie poziomu zatrudnienia oraz zaspokajanie bieżących potrzeb zamieszkałej tam ludności, pozytywnie wpływają na rozwój społeczności lokalnych. Tym samym przyczyniają się one do rozwiązania szeregu problemów zarówno gospodarczych, jak i społecznych.

[1] A. Skowronek – Mielczarek, Małe i średnie przedsiębiorstwa. Źródła finansowania, Warszawa 2003, s. 6.

[2] Ibidem, s. 7.

[3] H. Blińczak, Firmy mikro, rola makro, „Rzeczpospolita”, 25.11.2004 r.

[4] Raport o stanie…, op. cit., s. 28.

[5]  Firmy duże wytworzyły w badanym okresie 20,1 % PKB, pozostała część została wytworzona w innych sekcjach gospodarki (ibidem, s. 22).

[6]   Ibidem, s. 34.

Problemy integracji Rational Team Concert

praca magisterska o o zarządzaniu projektami informatych

Głównym zadaniem prac projektowych było usystematyzowanie wiedzy i przedstawienie w jak najprostszej postaci modeli oraz uzasadnień integracji Rational Team Concert z innymi aplikacjami Rationalowymi. Nie było to jednak proste zadanie ze względu na ograniczenia softwarowe oraz czynniki, które były mniej lub bardziej nieoczekiwane, takie jak:

  • Duże rozproszenie, niekompletność lub nieaktualność informacji
  • Szybko zmieniające się wersje oprogramowania
  • Nieoczekiwane błędy podczas konfiguracji integracji lub instalacji nowych oprogramowań
  • Krótki okres trwania licencji dodatkowych aplikacji
  • Niewłaściwe tłumaczenia nazw opcji w polskich wersjach aplikacji

Pierwszą poważną przeszkodą w integrowaniu i tworzeniu pracy było duże rozproszenie, niekompletność i nieaktualność znajdowanych informacji. Znaczna większość źródeł, danych i wiadomości dotyczących integracji aplikacji Rational, jakie można odnaleźć na specjalistycznych portalach i w książkach, posiada przestarzałe informacje. Bardzo pomocnym w tym przypadku okazuje się kontakt z profesjonalistami i twórcami tych narzędzi. Wskazówki udzielone przez zawodowców pomogły w stworzeniu nowych, zaktualizowanych procedur łączenia oprogramowania.

Następnym mankamentem tworzenia opracowania integracji, były szybko zmieniające się wersje oprogramowań. Nie rzadko zdarzało się, że pewne elementy potrzebne do łączenia aplikacji były przeniesione, zmodyfikowane lub całkowicie usunięte z nowych wydań programów. W tym przypadku należało odnaleźć inne rozwiązania łączenia platform Rationalowych.

Pojawiały się również nieoczekiwane problemy podczas konfiguracji lub instalacji nowych oprogramowań. Szczególnie kłopotliwe były te błędy, których nie można było w żaden sposób zlikwidować, jak tylko poprzez usunięcie wszystkich plików i ponowną próbę modyfikacji. Można przy tym zauważyć, jak głęboko programy Rational wchodzą w pliki systemowe, gdyż ciężko je z nich usunąć.

Niedociągnięciami są też niekompletne, lub niewłaściwe tłumaczenia polskich wersji oprogramowania. W wielu miejscach można napotkać zestawienie polskich i angielskich nazw opcji, w szczególności w aplikacjach web’owych RQM i RRC. Może to być bardzo uciążliwe dla użytkowników tych platform.

Problemów występujących podczas realizacji jakiegokolwiek z przedsięwzięć nie da się całkowicie uniknąć ani przewidzieć. Te które można napotkać pracując nad zintegrowaniem platform Rationalowych należą raczej do małej lub średniej kategorii problemów. Natomiast dużą zaletą tych oprogramowań są podobieństwa interface’owe, które sprawiają że poznawanie następnych aplikacji z tej grupy przychodzi dużo szybciej i łatwiej.